1. zara供应链问题分析
国内供应链整合能力强的服装企业不少，之所以不能出第二个zara，主要是因为设计能力跟不上，其次是海外布局较晚，没有建立起全球供应链体系，再者是品牌运作能力不强。
单说设计方面。时尚领域的需求和市场形势变化很快，zara母公司总部在西班牙，背靠欧洲法国、意大利、英国等全球纺织品服装贸易中心、高档时装设计发布中心，西班牙本身也是具有悠久历史的纺织服装产业重镇。
2. zara供应链问题分析论文
不需要，供应链流程挺完善的
3. zara供应链战略
Zara创于1975年，是西班牙Inditex集团旗下的品牌，有超过两千多家的服装连锁店，设计优异、价格较为低廉，深受全球时尚青年的喜爱。Inditex是全球排名第一的服装零售集团，旗下有8个品牌，Zara是其中最有名的，其销售额占总销售额的70%，它开创了快时尚的模式，是服装行业的标杆。Zara建立了不同于传统行业的通信供应链，每一位门店经理都有定制的PDA，可以直接向总部下单，从设计、生产到交付可以在15天内完成。它的销售方法也是独一无二的，Zara有较多的新品，并且限量供应，这种方法打造了与众不同、独一无二的品牌形象。
Zara旗下拥有400余位专业的设计师，一年能够推出超过12万款的商品，且设计师的年龄平均在25岁，他们关注最新的服装趋势、穿梭于各大服装秀，迅速推出高时髦的服装单品，每隔3周就会对商品进行淘汰换新。Zara设计群与全球门店的店长实时沟通，了解各地的销售情况和顾客的喜好，灵活应变，设计出受欢迎的商品。Zara差异化的市场定位——以中高消费者为客户群，让低价服装有高价的美感、全球运筹策略——利用廉价的生产资源和地域优势，降低制造成本及时把握流行趋势，以欧洲制造为主要营销策略，利用市场驱动成功打入了市场，满足了消费者的需求。
4. zara供应链的认识
对于企业而言，如何搭建一个完整高效的供应链体系，这是一个庞大而复杂的问题，没有人能够用简简单单几句话来回答这个问题。况且，不同类型的企业千差万别，如果仅仅用一个标准来衡量或用一个模板来套用，往往也会有所偏颇。
因此，我们不妨换个角度来提出这个问题，即完整高效的企业供应链体系通常具备什么样的特征？这些特征也可以称之为共性。无论来自于哪个国家，无论来自于哪个行业，这些成功的供应链企业，他们在构建完整高效的供应链体系上做了哪些事情，我们不妨归纳如下：
由客户价值驱动的明确的供应链战略和策略。
企业需要为多方创造价值，例如客户、员工、股东，甚至是社区或社会，但所有的这一切追本溯源，都要从为客户创造价值开始，它是企业的生存之本，也是供应链管理的初心所在。
虽然许多企业将“客户价值”写进了企业战略，但却忽略了它在供应链战略中所处的那个最核心的位置。在众多的真实案例中，“成本”成为了供应链的最高战略，而它很可能与我们所寻找的“客户价值”并没有明确的关联。例如，ZARA把流行服饰从西班牙拉科鲁尼亚空运到美国纽约，摆在时代广场的店铺中销售，它所考虑的核心并不是成本，而是时效，是客户对于“流行趋势”的价值追求。
健全的供应链管理组织架构体系和完备的人才建设机制。
供应链的组织架构体系应当如何搭建，没有唯一的答案。不同行业的企业、不同规模的企业，不可能千篇一律。但有一点是明确的，那就是供应链的组织架构要做到有合有分。
“合”是为了能够有效整合资源，实现端到端可视化。例如，有的企业设立了供应链大部门，将采购、生产、物流、计划等职能都划归到这个部门统一管理，提升供应链运作的整体协调能力和效率。
“分”是为了能够相互制衡，规避决策风险，并提升各个职能的专业化水平。例如，有的企业把采购分为寻源部门、供应商管理部门、采购执行部门、供应商质量管理部门、非直接材料采购部门等。
“合”和“分”没有唯一的答案，其目标是兼顾效率和风险。但不管如何整合或切分，有一点是需要注意的，那就是供应链的组织架构体系中不能有所缺失，比如缺少了计划部门，计划协同的工作就没有抓手了。
人才是一切的根本，仅有组织没有人才，组织架构再好也是白搭。日本当年在甲午战争中获得的中国高达两亿两白银的赔款，就干了两件事情，一件是强军，一件是教育。因为他们深知，强军是强国之根、教育是立国之本。
供应链管理也类似，优秀的供应链管理人才，在人才市场中永远是稀缺的。原因很简单，供应链管理在中国的发展时间短，成功的企业屈指可数。而供应链管理是一个实践性很强的综合学科，一名专业人才的培养往往需要至少十年以上的时间，时间之长、难度之大，可想而知。因此，企业应当建立起完备的人才引进和培养机制，要有十年树木的决心，长期坚持地进行供应链的选人、用人和留人。
完善的跨部门和跨企业的供应链协同流程和机制。
供应链管理是跨部门、跨企业的，但是供应链部门却有其边界。一家企业的供应链部门再大，也不可能把所有人都包括进来。即便包括进来，也不可能解决所有问题，反而会造成组织臃肿、分工不明确等问题。例如，销售端连接顾客，算不算是供应链上的一个环节呢？当然算！但我们不可能把销售部门也纳入到供应链管理部门中。
因此，一个有效率的供应链组织，应当以流程为抓手，统筹协调企业内各个部门、企业外各个合作伙伴，让所有人能够朝着同样的目标和方向使力。这些流程包括产品开发协同流程、销售和运营协同流程、计划协同流程、采购协同流程、销售协同流程等。
协同流程只是开始，能不能让流程落到实处更是关键，否则再好的流程也免不了流于形式。有些企业为了能够推动协同流程的落地，将流程固化在IT系统中，这不失为一个好的解决方法。但流程不可能一成不变，需要不断地进行升级改造，通过PDCA、ECRS等工业工程或精益工具检视流程的合理性。
完备的产品和服务生命周期管理。
合适的产品和服务是供应链最终交付给客户的成果，围绕客户需求，设计产品、选择商品、定制服务等，这些都与供应链息息相关。但遗憾的是，许多企业将产品、商品、服务等相关的工作与供应链严格地区隔开，彼此的交叉和关联少之又少，更谈不上根据产品和服务的生命周期所架构的供应链流程。
因此，我们经常可以看到这样的例子：一个引擎盖上有许多个不同规格的螺丝钉；一个滞销商品在仓库里静静地躺了一年直到过期；一个产品规格的修改没有通知到供应商；一个尚在保修期的商品竟然买不到维修部件了……类似的例子有很多，究其原因，都可以归咎为产品或服务的生命周期管理流程的缺失。
这就如同人有生老病死一样，产品同样有其生命周期。在不同的生命周期阶段，供应链的策略就必须进行调整。
例如，在产品研发阶段，可以邀请供应商或者客户早期介入，帮助研发部门清晰地定位出产品在需求和供应上的问题点；在产品的上市阶段，计划部门需要准备好适量的材料，一方面要确保上市计划顺利开始。另一方面又要保持一定的灵活性，不能因为销量好而造成缺料，销量不好而造成库存呆滞；以此类推，在产品的成熟期、衰退期、退出期等各个阶段都应设计对应的供应链策略。
健全的供应链管理指标考核体系。
供应链管理的考核指标设计十分复杂，表面上看，供应链的KPI似乎只有成本、交付、质量、服务这几个大指标，但如果把这些指标细化拆解，会找到几十上百个指标。且不说它们之间常常相互矛盾、相互制约，但就指标定义这一块，不同的企业、不同的业务模块，都有可能千差万别。
健全的供应链的指标必须要能支撑到企业的竞争战略，例如选择成本领先战略的企业，成本就是最核心的指标；选择差异化竞争战略的企业，交付、质量等KPI中的某一项是其最核心的指标。选择一个指标作为核心指标的好处是，它能让企业管理更加聚焦。但这并不意味着企业要放弃其它指标，在这些指标上，企业仍然需要保持与行业平均的水平。企业不可能把所有供应链指标都做到最好，因此，供应链指标的设定非常考验企业最高层的智慧。
健全的供应链指标要能够落实到每一个员工身上。如前所述，供应链管理的指标体系十分的庞大，在从上至下、从下至上的拆解和整合的过程中，很容易发生解读上的断层或者缺失，造成KPI体系的混乱。因此，指标体系需要做到清晰透明，管理者要承担起指标解读的作用，要能够不厌其烦地进行沟通，所谓“上下同欲者胜”是同样的道理。
支持供应链创新、提倡持续改进的企业文化。
供应链的发展不能仅仅只靠战略策略、组织架构、人才和流程，还有一个关键的保障要素，就是企业的文化。看一个企业的供应链有没有生命力，同样要看它是否建立了鼓励供应链创新、提倡持续改进的企业文化。
创新和持续改进不只是个流程，如果把创新和持续改进仅仅当做流程来进行管理，那么创新必亡。
创新和持续改善，应当是所有人的共识，是当一名员工做了一件极其微小的流程改善，哪怕只是每天节约了一度电或者增加了一颗螺丝钉价值的产品产出量，所有人都会对他翘起大拇指，所有人都会对他表示尊敬，这是供应链工匠精神的体现。缺少了这样一种文化，再优秀的战略、组织、人才和流程，都无济于事。
许多公司设立了供应链创新委员会，督促管理者亲身参与、亲自倡导创新，及时肯定、及时鼓励员工的创新行动。只有持续推动和倡导，才能够让创新逐渐成为企业的风气和文化。
完善的供应链风险控制流程。
供应链运作中有无数的风险、各种的不确定，企业稍不留神就会跌落深坑、万劫不复。例如天津港大爆炸，大批的汽车瞬间被毁；再如中美贸易之战，受牵连和影响的企业不计其数。此类例子不胜枚举。
企业的发展过程中，需要为防范风险构筑起一道道防火墙。为了应对风险，企业需要首先清楚这些风险都来自于哪里。有的来自于内部，称之为内生风险，如信息失真、道德风险等；有的来自于外部，如政治风险、汇率风险、法律风险等。在这个基础上，企业应当围绕每一个风险类型建立起相关的风控流程，通过事前、事中、事后的管控将风险控制在最低的水平上。
供应和需求相互协调匹配，最终实现精益供应链。
供应链的运作，最困难的地方就是让供应和需求相互协调匹配。因此，高效的供应链，必然需要建立一套能够实现供需匹配的机制和模式。
这种机制往往还需要不断调整升级，从过去的大批量生产到如今的小批量定制，供需匹配的难度越来越大，供需匹配的方式也越来越多样化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一种匹配方式都会对应不同的需求方式、不同的供应方式、不同的计划手段、不同的物流网络、不同的交付模式、不同的IT架构。
传统供应链所倡导的供需匹配方式、传统的采销模式、预测模型、计划流程等，由于较为刚性，在需求碎片化、即时化、多样化的时代下越来越步履蹒跚，越来越跟不上节奏。
如今，整个社会的供应链体系正在发生着巨大而快速的变化。例如，在新零售的推动下，需求的感知已经从门店向社区延伸，用户的画像已经从线下向线上延伸，物流的网络已经从中心城市向乡村延伸，计划的模式已经从单个企业向网络协同延伸。
只有快速适应变化，构建供需平衡的合力模式，建立起完整而高效的供应链体系，我们才能最终实现“高营收、高周转、高回报”的精益供应链。
5. ZARA供应链特点
ZARA（飒拉）是1975年设立于西班牙，隶属Inditex集团（股票代码ITX）旗下的一个子公司，既是服装品牌也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
ZARA是全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在87个国家内设立超过两千多家的服装连锁店。
zara生产基地优势为：
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。
在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。
许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。
6. zara供应链缺点
优秀的供应链管理主要集中在对柔性、库存和成本三个关键维度的理解和平衡上。Zara权衡利弊，拥有一个极好的供应链模式。Zara的供应链为公司提高了业务绩效，增加了竞争优势。
对于一般的企业来讲，如果采取这种策略，物流成本肯定会提高，风险也很大。对于Zara却完全不是，在Zara，积压货物只占整个库存的10%，相对于时装业17%-20%的平均水平，风险就很小了。每种产品有限的数量和很短的销售时间极大地刺激了人们的购买欲望，增加了商品流通速度。在伦敦进行的一项调查表明，对于一般的零售商店而言，顾客平均每年去4次，而Zara的顾客平均每年要去Zara17次之多。
7. ZARA的供应链模式
halara是一家快时尚出口跨境电商品牌，类SheIn快时尚的出口跨境电商品牌。SheIn成立于2008年，其定位是做“中国版的ZARA”，将国内过剩的服装供应链产能输送到海外，库存周转速度极快，主要销售价格低于20美元甚至不到5美元的时尚女装。
8. zara的供应链是如何运作的
Zara以小批量、快速在门店发布新品而闻名。门店管理人员每周两次准时下单定购，新款服装也是每周两次按时发到门店。为了实现这一点，Zara对生产过程的控制超过大多数零售商：其服装大约有一半在西班牙或邻近国家生产。对Zara来说，供应链就是它的竞争优势所在。
Zara采用了双供应链的策略,时尚款的快速响应供应链和基本款的低成本供应链。对于时尚款,为了提高市场响应速度,Zara采用高度垂直一体化的供应链。新品被连夜打包装上卡车，直接送往门店或发往机场。这些卡车和飞机依照已经确立的时间表运行，在四吧小时之内将服装运到大多数门店。
