1. zara存货周转率与周转天数
近两年，2015年班尼路总营业额相比2014年下跌5.5%，服装零售业务减少4.7%。由于零售业大环境不佳，班尼路开启了关店及严格控制存货量的“SOS战略”，而并没有把核心精力放在产品上。2011-2015年，四年间，共关闭617家店面，平均每月关闭12家。(官网数据：2011年门店3482家、2015年门店2865家)。
班尼路遇困有其市场战略的内因。班尼路线上产品均落后线下门店，无自身商城，只在天猫、京东等第三方平台出售，且更新速度完全落后其它平台。另外，男女款，销售差异巨大，观测班尼路在天猫的旗舰店，男款服装单款更高销售量在26万，而女款只有区区6000。京东也是如此差异，这表明班尼路的简单休闲款式，早不被当代女性所喜爱。
外因则在于：“快时尚”风潮让班尼路没有任何反击之力。以ZARA为例，其产品平均出货时间大约是两周，一年内可生产15-20个系列。就设计而言，平均20分钟设计出一件衣服，每年可以设计出件以上的新品。ZARA总部仓库里的所有衣服储存不会超过三天，店铺每周会向总部下达2次订单以补充产品，存货周转率比其他品牌高出4-8倍。
而班尼路还是按照一款多套的工厂式生产做法，必将被追求个性化的现代人所抛弃。
对于班尼路的衰落，财经评论员张春蔚总结，班尼路没把消费者需求放在之一位。消费者对品牌依赖越来越弱，班尼路正是因为以前日子太好过，没有及时转型，使得他们错失主动改变机会。现今，品牌在任何市场面前没有大企业，只有不尊重消费者的企业。
财富品质研究院院长周婷告诉《中国企业家》：“年轻消费者，更愿意消费高品质产品，习惯选择电子商务购买形式。”另外，“中国自己服饰品牌局限性大，没有国际化品牌营销能力，或者说讲故事能力还不足;缺少专业团队;中国企业家太急于求成想盈利，从而快速扩张门店，而并没有用匠人之心做好产品”。这些都是品牌衰亡原因。
2. zara的库存周转率
1、服装的原料采购
ZARA的做法就非常独特。ZARA把采购和生产大部分都安排在欧洲进行，而且相当一部分都是在西班牙总部周围一个非常小的辐射范围内，缩短空间距离。
2、服装的物流配送
ZARA原先在总部拉科鲁尼亚，拥有一个建筑面积超过5万平方米的配送中心，而且这个配送中心的实际利用率也只有50%左右。并且在2001年10月，ZARA又花了一亿欧元在西班牙首都马德里的东北的的萨拉戈萨市，建立一个物流中心。新建配送中心，就是为了要扩大配送范围，提高自己的配送速度。不但如此，ZARA还建了两个空运基地，ZARA就可以保证所有的欧洲的连锁店在一天之内收到货物，美国两天就可以到达，再远一点的中国、日本控制在三天之内，ZARA的营销费用几乎全部投入与物流系统的扩充和改善。
3、服装销售与信息管理
快速、少量、多款的营销模式。zara当一款时装被售完后，不再补货，这样做的目的就是要把库存量讲到最低，产品积压少，资金周转就快，风险相对就小。
滞销产品的处理。尽管使用上述营销模式，还是有积压，在ZARA连锁店里，如果有产品超过两周没有配送出去，他就会被配送到所在国其他连锁店里集中打折出。这样对顾客的吸引也就越大，款式存货相当低。
及时的信息反馈管理。ZARA的各门店每天都会把销售信息发回总部，并根据当前库存和销售状况每周向总部发两次补货订单。总部拿到各门店的信息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。
3. zara存货周转率与周转天数有关吗
zara货品的确更新很快，一周两次，每次来的新品都基本不会超过两手码，之后根据每个店铺销售速度（好比周二来货，周三你就卖了那么会优先给你补货，即使你周四卖了一样多一样少于周三卖的那个店铺）这样更能确保货品精准投放并快速被市场消耗，当然也会存在滞销品（正价期间也会适当降价），zara每年两次打折季，打折开始后每周都在降价，到最后的白菜价，库存已经清掉大半，最后会集中这些货品到一些偏远店铺再销售一段时间，最后最后 zara会捐献部分来提升公司形象，就酱！
4. zara近几年销售数据
zara节假日不放假的，因为节假日是zara销售最好的时段，不可能错过这样的机会，不但不会放假，还会搞特别多的优惠活动给客户，zara员工都是实行轮休制的，每天都会有人上班，节假日还会增派人手工作，因此，zara节假日是不会放假给员工的
5. 服装存货周转率多少为正常
从会计和财务的角度看，库存是一种资产，一定周期时间需求的安全库存是必要的，但是，过高的库存和较低的库存周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高库存会对企业的现金流会造成巨大的压力。 尽管很多企业把降低库存或是零库存提升到了战略高度，但是库存总是反复，不是缺料，就是库存高企；不是无法交付，就是库存积压报废。库存过量有很多原因，归结起来，导致过多库存常见的原因有： 1、只考虑直接采购成本 如果一个零部件的年度需求量为200件，供应商的报价提供三种方案：A方案MOQ 200 pcs，单价90美元；B方案MOQ 100 pcs，单价95美元；C方案MOQ 50 pcs，单价100美元。A方案全年直接采购成本为18000美元，B方案全年直接采购成本为19000美元，C方案全年直接采购成本为20000美元。很多企业会选择A方案，理所当然地认为买来的库存作为资产，根本不考虑库存管理费用和资金成本，也没考虑零部件切换和升级的风险，低价格采购最终可能导致高运营成本。 2、担心潜在的销售损失 生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。销售往往不是卖不出去产品，而是害怕有市场需求时没有产品卖，同时，销售预测在大多数的情况想可能过于乐观，他们更希望有丰富的产品种类和数量来获取更多的销售机会。很多工程机械企业在今年年初对国家新型城镇化的预期过高，害怕失去争夺市场的机会，第一季度备了大量了整机和零部件库存，结果第二季度国内整个行业非常悲观，库存也相当“壮观”，各大企业纷纷减产或是停产。 3、客户取消订单 在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的风险在逐年降低，但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消，都会造成整个供应链环节的库存积压。 4、需求和库存管理体系不完善 很多企业的需求计划不是基于客观的需求，而是一种感性的决定：原材料价格便宜，多买点；零部件交期较长，多买点；运输风险大，多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持，也不采取不积极措施管理库存，对库存周转率、老库存消化意识度不高，对质保期较短的产品也不实施先进先出（FIFO），甚至不为产品和零部件进行ABC分类。 5、供应商的表现不良 供应商交货周期长，采购方不得不备足安全库存来弥补供应商交货问题，以应对缺料风险；供应商提供的MOQ过高，尤其是独家强势供应商，采购方不得不以MOQ数量订货；供应商的质量、交付不稳定，采购方不得不提高库存数量来承担供应商的责任。 6、产品设计变更或废止 库存不仅仅包括成品库存，也包括半成品库存、原材料库存、委外加工库存以及经销商（代理商）库存。很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止，都会在原材料、半成品、成品等环节产生库存。 除了上面常见的原因外，一个企业库存过高，往往不是某一个单一的因素导致的，原因可能是多方面的，库存高企的背后，更多的是流程、制度、体系不完善造成的。过多的库存对企业没有太多好处（投机性低价采购除外），消除多余的库存是非常重要而且必要的。那么，如何有效地降低库存？下面总结减少库存的八大对策： 1、把库存管理提高到战略高度 建立完善的流程和体系来管理库存，从前端的销售预测、销售需求，到中间的生产、组装，到后端的采购，都需要进行严格的流程管理和控制，而且必须在公司内部自上而下地、持续地贯彻和实施。 2、衡量库存对销售预测的风险 销售预期总是很丰满，实际销售总是不容乐观。对于没有落地的销售预测，首先要评估成品库存对销售支持的程度。销售预测为100台机器，实际订单可能只有70台，这就需要衡量低库存对销售预期的支持能力，或者可以采取分批生产、分批发货的方式降低风险。 3、完善采购管理体系和采购策略 考虑综合采购成本，高价值的零部件，可按需下单采购；中间价值的零部件，可以根据生产计划建立一定数量的安全库存，实施最小批量订货；低价值的零部件对资金占用不大，可以采用经济订货批量（EOQ）。 4、建立整个供应链协同机制 销售端与客户建立紧密的沟通，提高销售预测的准确性，实现销售和运营计划的快速、准确传导机制；运营部门根据需求计划安排合理的生产计划；物流部门建立分销和仓储网络，确定最佳的仓储方式和运输方式，以提高供应链的灵活性。 5、压缩供应商的交货时间 需求预测的不确定性总是随时间增加而增加，而供应商交货周期过长，采购方为降低风险就需要建立过多的库存。尤其是对于全球采购来说，长时间的运输、政治、战争以及贸易航线变更，都会影响交付时间和公司的库存数量。分析这种长周期采购的影响并尽可能压缩供应商的交付时间，选择合理的交付方式。 6、实施精益库存管理项目 推动供应商协助实施VMI（供应商管理库存）、JIT（即时交付）、Milk Run（循环取货）等，以实际需求拉动供应，通过PFEP（Plan For Every Part）向采购和销售环节延伸，对每个物料建立跟踪体系，来识别和减少不必要的浪费，对可以有效降低库存数量，甚至实现零库存。 7、提高产品开发的可靠性 很多企业开发新产品，未经性能模拟和测试，就发布第一版图纸，之后不断变更图纸，造成大量的样品、原材料和半成品积压和报废，产品开发和设计的不确定性，不仅会增加库存，而且增加了整个供应链的不确定性。 8、引入第三方物流支持 第三方物流服务商有着更专业的仓储、物流、分销体系和信息技术平台支持，自建物流和仓库的成本很高，引入第三方物流服务商或是第三方供应链管理公司，将非专业、非核心业务外包，可以有效降低仓库、物流风险，提高库存周转率和资金周转速度，降低运营管理费用。 结语：库存周转率和现金周转速度关系到企业的资金利用效率、盈利能力，甚至关系到企业的生存。减少库存，防止形成不必要的库存浪费是一个可以被减轻但是不可能被完全消除的问题。降低库存不是一个快速见效的活动，而是一个长期活动，并且库存容易反复，需要持续的关注和管理。
6. zara库存周转天数
halara是一家快时尚出口跨境电商品牌，类SheIn快时尚的出口跨境电商品牌。SheIn成立于2008年，其定位是做“中国版的ZARA”，将国内过剩的服装供应链产能输送到海外，库存周转速度极快，主要销售价格低于20美元甚至不到5美元的时尚女装。
7. 服装企业的存货周转率
库存周转率即存货周转率。 存货周转率=销售成本/平均存货 存货周转天数=360/存货周转率 例如：甲公司2007年度产品销售成本为200万元， 期初存货为50万元，期末存货为30万元，该公司存货周转率为： 存货周转率=200/[（50+30）/2]=5（次） 存货周转天数=360/5=72（天） 一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强， 存货转换为现金、应收账款等的速度越快。 提高存货周转率可以提高企业的变现能力， 而存货周转速度越慢则变现能力越差。
8. zara存货周转率与周转天数的关系
优秀的供应链管理主要集中在对柔性、库存和成本三个关键维度的理解和平衡上。Zara权衡利弊，拥有一个极好的供应链模式。Zara的供应链为公司提高了业务绩效，增加了竞争优势。
对于一般的企业来讲，如果采取这种策略，物流成本肯定会提高，风险也很大。对于Zara却完全不是，在Zara，积压货物只占整个库存的10%，相对于时装业17%-20%的平均水平，风险就很小了。每种产品有限的数量和很短的销售时间极大地刺激了人们的购买欲望，增加了商品流通速度。在伦敦进行的一项调查表明，对于一般的零售商店而言，顾客平均每年去4次，而Zara的顾客平均每年要去Zara17次之多。
9. 服装存货周转率
存货周转率是企业一定时期主营业务成本与平均存货余额的比率，用于反映存货的周转速度。存货周转率（次）＝销售（营业）成本÷平均存货平均存货＝（年初存货+年末存货）÷2存货周转率（天）＝360÷存货周转率（次）。服装是应季商品，过季就开始淘汰，服装行业存货周转率一般为2。
