1. zara的成本结构
1. Zara整个供应链非常快速，在业界已经占有绝对优势。其背后的JIT供应链管理理念是它能够达到这样的速度的重要保障。Zara基本上可以实现将正确数量的物料在正确的时间投放到正确的需求点，前一操作和后一操作在时间上基本不存在迟延或等待，基本达到了物流和信息流的同步运行，从而可以持续地提高效率，降低成本。
2. Zara在供应链上的技术含量是有着卓越优势的，无论在国际上、还是在中国也一样。强大的物流系统，确保Zara在中国能够准时、迅速供货，并把消费者购买产品信息迅速回馈总部，从而总结出消费者的消费偏好。因此Zara在货物供应、信息反馈上均有先进的技术。
3. ZARA的lT投资策略的妙处就在于在供应链之初整合大量的信息，从而结合品牌特性在设计阶段就保证产品的时尚特性。因此，也就无需在供应链的末端做过多的调整，自然可以减少销售环节的IT投资。ZARA卓越的表现是业务与IT有效结合的产物。ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA的IT应用成果多年来ZARA不断投资建设的组合的结果，是一个功能领域一个功能领域逐渐完善的效果，是IT系统与业务流程有效结合的成功表现。也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。
2. zara成本控制数据
1、仓库管理人员须具有丰富的商品知识，应充分熟悉所经营的商品，掌握其理化性质和保管要求，能根据商品的特点有针对性地采取管理措施。2、仓库管理人员须掌握现代仓储管理的技术，应了解和掌握仓储管理的相关技术和知识，并能熟练运用，特别是现代信息技术的运用。3、仓库管理人员须熟悉仓储设备及其性能，能合理和高效地安排和使用仓储设备。4、仓库管理人员须具有较强的办事能力，能分轻重缓急、有条有理地处理仓储事务。5、仓库管理人员须具有一定的财务管理能力，能查阅财务报表，进行经济核算、成本分析，正确掌握仓储经济信息，学会进行成本管理、价格管理和决策。较强的物流运作管理能力。
3. zara成本管理
1.从设计的角度来说，服装设计灵感来自于欧洲等地，（像巴黎时装周）。生产地与设计灵感地如果隔的太远会很麻烦，浪费时间，效率也低。
2.从服装面料(或者相关配饰）来说，zara属于中高档，亚洲南美洲等地不具备它面料或配饰所需的材料要求，而欧洲的原材料可以满足所需要求，不宜远离欧洲。
3.从产业链生态角度来看，它已经在本土很久了，有完善的体系并且有一套很好的物流网络，再建立的话会大大浪费时间。
4.中国国土又太大，西班牙面积很小，很方便建立
5.销售市场百分之70在欧洲，销售市场当然不能远离生产基地了。
4. zara的发展
1、PULL and BEAR
西班牙服装品牌Pull and Bear和ZARA是Inditex集团的一部分。 Inditex已成为一家市值超过80亿美元的集团公司。 它是西班牙最大的服装店，也是世界第三大服装店。
舒适，简约，易穿的设计理念，灵感源于新技术和艺术潮流的设计，结合客户的要求和意见，为现代都市男女提供独特的服装风格。
2、Stradivariu
受到世界最新潮流的启发，Stradivarius女装提供各种最新款式。 为了让每个女性都能找到自己的个人风格，Stradivarius女装一直随着时代女性的风格而改变，为她们提供最新时装，让年轻女性能够适应自己的个人风格。 时尚的方式是优雅地打扮自己。
3、Bershka
受到世界最新潮流的启发，Stradivarius女装提供各种最新款式。 为了让每个女人都能找到自己的个人风格，Stradivarius女装总是随着时代女性的风格而改变，为她们提供最新时尚，让年轻女性适应自己的个人风格。 时尚的方式是优雅地打扮自己。
4、OYSHO
Oysho成立于2001年，将Zara的革命性概念发展为内衣和紧身衣领域。 它是Inditex集团的一部分，并分享集团的商业政策和时尚理念，以跟上时尚，时尚设计和高品质女性内衣和紧身衣的步伐。
自2001年以来，除了紧身衣和内衣系列外，Oysho还推出了新的系列，使品牌的产品选择更加全面，如授权商品，家居服，周末服饰，配饰和鞋类。
5. zara成本领先差异化战略
对于企业而言，如何搭建一个完整高效的供应链体系，这是一个庞大而复杂的问题，没有人能够用简简单单几句话来回答这个问题。况且，不同类型的企业千差万别，如果仅仅用一个标准来衡量或用一个模板来套用，往往也会有所偏颇。
因此，我们不妨换个角度来提出这个问题，即完整高效的企业供应链体系通常具备什么样的特征？这些特征也可以称之为共性。无论来自于哪个国家，无论来自于哪个行业，这些成功的供应链企业，他们在构建完整高效的供应链体系上做了哪些事情，我们不妨归纳如下：
由客户价值驱动的明确的供应链战略和策略。
企业需要为多方创造价值，例如客户、员工、股东，甚至是社区或社会，但所有的这一切追本溯源，都要从为客户创造价值开始，它是企业的生存之本，也是供应链管理的初心所在。
虽然许多企业将“客户价值”写进了企业战略，但却忽略了它在供应链战略中所处的那个最核心的位置。在众多的真实案例中，“成本”成为了供应链的最高战略，而它很可能与我们所寻找的“客户价值”并没有明确的关联。例如，ZARA把流行服饰从西班牙拉科鲁尼亚空运到美国纽约，摆在时代广场的店铺中销售，它所考虑的核心并不是成本，而是时效，是客户对于“流行趋势”的价值追求。
健全的供应链管理组织架构体系和完备的人才建设机制。
供应链的组织架构体系应当如何搭建，没有唯一的答案。不同行业的企业、不同规模的企业，不可能千篇一律。但有一点是明确的，那就是供应链的组织架构要做到有合有分。
“合”是为了能够有效整合资源，实现端到端可视化。例如，有的企业设立了供应链大部门，将采购、生产、物流、计划等职能都划归到这个部门统一管理，提升供应链运作的整体协调能力和效率。
“分”是为了能够相互制衡，规避决策风险，并提升各个职能的专业化水平。例如，有的企业把采购分为寻源部门、供应商管理部门、采购执行部门、供应商质量管理部门、非直接材料采购部门等。
“合”和“分”没有唯一的答案，其目标是兼顾效率和风险。但不管如何整合或切分，有一点是需要注意的，那就是供应链的组织架构体系中不能有所缺失，比如缺少了计划部门，计划协同的工作就没有抓手了。
人才是一切的根本，仅有组织没有人才，组织架构再好也是白搭。日本当年在甲午战争中获得的中国高达两亿两白银的赔款，就干了两件事情，一件是强军，一件是教育。因为他们深知，强军是强国之根、教育是立国之本。
供应链管理也类似，优秀的供应链管理人才，在人才市场中永远是稀缺的。原因很简单，供应链管理在中国的发展时间短，成功的企业屈指可数。而供应链管理是一个实践性很强的综合学科，一名专业人才的培养往往需要至少十年以上的时间，时间之长、难度之大，可想而知。因此，企业应当建立起完备的人才引进和培养机制，要有十年树木的决心，长期坚持地进行供应链的选人、用人和留人。
完善的跨部门和跨企业的供应链协同流程和机制。
供应链管理是跨部门、跨企业的，但是供应链部门却有其边界。一家企业的供应链部门再大，也不可能把所有人都包括进来。即便包括进来，也不可能解决所有问题，反而会造成组织臃肿、分工不明确等问题。例如，销售端连接顾客，算不算是供应链上的一个环节呢？当然算！但我们不可能把销售部门也纳入到供应链管理部门中。
因此，一个有效率的供应链组织，应当以流程为抓手，统筹协调企业内各个部门、企业外各个合作伙伴，让所有人能够朝着同样的目标和方向使力。这些流程包括产品开发协同流程、销售和运营协同流程、计划协同流程、采购协同流程、销售协同流程等。
协同流程只是开始，能不能让流程落到实处更是关键，否则再好的流程也免不了流于形式。有些企业为了能够推动协同流程的落地，将流程固化在IT系统中，这不失为一个好的解决方法。但流程不可能一成不变，需要不断地进行升级改造，通过PDCA、ECRS等工业工程或精益工具检视流程的合理性。
完备的产品和服务生命周期管理。
合适的产品和服务是供应链最终交付给客户的成果，围绕客户需求，设计产品、选择商品、定制服务等，这些都与供应链息息相关。但遗憾的是，许多企业将产品、商品、服务等相关的工作与供应链严格地区隔开，彼此的交叉和关联少之又少，更谈不上根据产品和服务的生命周期所架构的供应链流程。
因此，我们经常可以看到这样的例子：一个引擎盖上有许多个不同规格的螺丝钉；一个滞销商品在仓库里静静地躺了一年直到过期；一个产品规格的修改没有通知到供应商；一个尚在保修期的商品竟然买不到维修部件了……类似的例子有很多，究其原因，都可以归咎为产品或服务的生命周期管理流程的缺失。
这就如同人有生老病死一样，产品同样有其生命周期。在不同的生命周期阶段，供应链的策略就必须进行调整。
例如，在产品研发阶段，可以邀请供应商或者客户早期介入，帮助研发部门清晰地定位出产品在需求和供应上的问题点；在产品的上市阶段，计划部门需要准备好适量的材料，一方面要确保上市计划顺利开始。另一方面又要保持一定的灵活性，不能因为销量好而造成缺料，销量不好而造成库存呆滞；以此类推，在产品的成熟期、衰退期、退出期等各个阶段都应设计对应的供应链策略。
健全的供应链管理指标考核体系。
供应链管理的考核指标设计十分复杂，表面上看，供应链的KPI似乎只有成本、交付、质量、服务这几个大指标，但如果把这些指标细化拆解，会找到几十上百个指标。且不说它们之间常常相互矛盾、相互制约，但就指标定义这一块，不同的企业、不同的业务模块，都有可能千差万别。
健全的供应链的指标必须要能支撑到企业的竞争战略，例如选择成本领先战略的企业，成本就是最核心的指标；选择差异化竞争战略的企业，交付、质量等KPI中的某一项是其最核心的指标。选择一个指标作为核心指标的好处是，它能让企业管理更加聚焦。但这并不意味着企业要放弃其它指标，在这些指标上，企业仍然需要保持与行业平均的水平。企业不可能把所有供应链指标都做到最好，因此，供应链指标的设定非常考验企业最高层的智慧。
健全的供应链指标要能够落实到每一个员工身上。如前所述，供应链管理的指标体系十分的庞大，在从上至下、从下至上的拆解和整合的过程中，很容易发生解读上的断层或者缺失，造成KPI体系的混乱。因此，指标体系需要做到清晰透明，管理者要承担起指标解读的作用，要能够不厌其烦地进行沟通，所谓“上下同欲者胜”是同样的道理。
支持供应链创新、提倡持续改进的企业文化。
供应链的发展不能仅仅只靠战略策略、组织架构、人才和流程，还有一个关键的保障要素，就是企业的文化。看一个企业的供应链有没有生命力，同样要看它是否建立了鼓励供应链创新、提倡持续改进的企业文化。
创新和持续改进不只是个流程，如果把创新和持续改进仅仅当做流程来进行管理，那么创新必亡。
创新和持续改善，应当是所有人的共识，是当一名员工做了一件极其微小的流程改善，哪怕只是每天节约了一度电或者增加了一颗螺丝钉价值的产品产出量，所有人都会对他翘起大拇指，所有人都会对他表示尊敬，这是供应链工匠精神的体现。缺少了这样一种文化，再优秀的战略、组织、人才和流程，都无济于事。
许多公司设立了供应链创新委员会，督促管理者亲身参与、亲自倡导创新，及时肯定、及时鼓励员工的创新行动。只有持续推动和倡导，才能够让创新逐渐成为企业的风气和文化。
完善的供应链风险控制流程。
供应链运作中有无数的风险、各种的不确定，企业稍不留神就会跌落深坑、万劫不复。例如天津港大爆炸，大批的汽车瞬间被毁；再如中美贸易之战，受牵连和影响的企业不计其数。此类例子不胜枚举。
企业的发展过程中，需要为防范风险构筑起一道道防火墙。为了应对风险，企业需要首先清楚这些风险都来自于哪里。有的来自于内部，称之为内生风险，如信息失真、道德风险等；有的来自于外部，如政治风险、汇率风险、法律风险等。在这个基础上，企业应当围绕每一个风险类型建立起相关的风控流程，通过事前、事中、事后的管控将风险控制在最低的水平上。
供应和需求相互协调匹配，最终实现精益供应链。
供应链的运作，最困难的地方就是让供应和需求相互协调匹配。因此，高效的供应链，必然需要建立一套能够实现供需匹配的机制和模式。
这种机制往往还需要不断调整升级，从过去的大批量生产到如今的小批量定制，供需匹配的难度越来越大，供需匹配的方式也越来越多样化。例如B2C、B2B、B2b2C、C2M、S2b等，每一种匹配方式都会对应不同的需求方式、不同的供应方式、不同的计划手段、不同的物流网络、不同的交付模式、不同的IT架构。
传统供应链所倡导的供需匹配方式、传统的采销模式、预测模型、计划流程等，由于较为刚性，在需求碎片化、即时化、多样化的时代下越来越步履蹒跚，越来越跟不上节奏。
如今，整个社会的供应链体系正在发生着巨大而快速的变化。例如，在新零售的推动下，需求的感知已经从门店向社区延伸，用户的画像已经从线下向线上延伸，物流的网络已经从中心城市向乡村延伸，计划的模式已经从单个企业向网络协同延伸。
只有快速适应变化，构建供需平衡的合力模式，建立起完整而高效的供应链体系，我们才能最终实现“高营收、高周转、高回报”的精益供应链。
6. zara衣服成本
ZARA的中文译名叫做飒拉，是西班牙的一个快时尚服装品牌，这个牌子的质量算是中等，虽然比不上一些大牌，但是基本可以满足它的消费群体的需求。ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，ZARA运用西班牙、葡萄牙廉价的生产资源以及邻近欧洲的地缘优势，大幅降低产品制造与运输成本、提升货品上架时效并掌握JIT的及时流行趋势，是其能提供消费者所喜爱的物美价廉的产品的关键原因。zara的官方定位人群是：20到35岁，喜爱时尚但不具备购买奢饰品能力的人。但是品牌上新速度快，风格也千差万别，能够满足不同风格人群的需求。
7. zara产品结构分析
因为它的橱窗是可复制的，首先它在背景的选择上都是一切从简，所以更换任何主题都不用换背景的，执行起来很方便，以保证给消费者最潮流的视觉体验又省预算，真是聪明惹人爱！
其次，它的模特站位上经常使用金字塔结构，这种结构带来的好处就是视觉更加稳定，立体感也强！
其实，看透了你会发现用到的道具来来去去只是那几个模特而已，加垫高度不同的高台，很少用到其它复杂的妖艳贱货，它的重点更放在模特身上的服装搭配。
ZARA的橱窗展示设计，巧妙地把时尚潮流展现在橱窗里，目的是让你的眼睛多停留5秒钟，吸引过往行人进店购买。
8. zara成本分析
在世界各大快时在互联网技术的高速发展下，消费者越来越倾向对个性化、多样化的消费需求。
面对这一新的市场环境，企业之间的竞争也愈发激烈，这些竞争压力来源于服装运转周期紧缩、面料质量要求提高、新颖的设计以及成本的控制。
服装行业之间的竞争不再简单依靠生产成本的压缩和制造技术，传统的运营模式已经不适应现在市场坏境的变化，为了更好地适应市场，企业需要从价值链和供应链入手获得新的竞争优势，通过各个环节之间高度整合来创造和传递价值。
ZARA是快时尚的典型代表，其选择的价值链差异化定位是“时尚”“平价”“快”，不同于传统服装产业的线性价值链，各个环节一环接一环，ZARA为实现快时尚的三要素，对其产品的组织、设计、生产、配送四大主要环节进行了深度的整合。
9. zara低成本战略
战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争
